Psychisch verzuim neemt toe en zorgt door de lange duur voor een steeds groter verlies aan arbeidsdagen. Tegelijk wijzen verschillende recente onderzoeken op dezelfde zwakke plek: werkgevers komen vaak pas in actie als klachten al tot uitval hebben geleid. Eerder signaleren en het gesprek aangaan kan langdurig verzuim helpen voorkomen of verkorten. Maar daarbij moet niet alleen naar de werknemer worden gekeken; ook werkdruk, autonomie, werkverdeling en leiderschap spelen een rol. De uitkomsten van deze onderzoeken en acties voor HR zet Personeelsnet hier beknopt bij elkaar.

Verschillende onderzoeken en analyses laten duidelijk zien dat werkgevers vaker te maken krijgen met werknemers die uitvallen door psychisch verzuim. Omdat de oorzaak van het verzuim zo ongrijpbaar lijkt, moet HR alle zeilen bijzetten om het verzuimpercentage omlaag te krijgen. Deskundigen geven oplossingsrichtingen, die HR kunnen helpen bij het bijschaven van hun ziekteverzuimbeleid.

Psychisch verzuim zorgt voor lange afwezigheid
Nieuwe cijfers van verzuimspecialist Acture laten zien hoe zwaar psychisch verzuim vandaag-de-dag weegt. De organisatie analyseerde 314.960 begeleide verzuimdossiers over 2022 tot en met 2025. Terwijl het totale aantal verzuimdagen tussen 2024 en 2025 met 3,4% afnam, steeg het aantal psychische verzuimdagen met 7,1%. Over de hele onderzoeksperiode van 2022 tot en met 2025 nam het aantal psychische verzuimdagen volgens Acture zelfs met 73% toe.

Opvallend is vooral de verhouding tussen het aantal gevallen en de duur ervan. In 2025 vormde psychisch verzuim 4% van de onderzochte verzuimdossiers, maar deze dossiers waren verantwoordelijk voor bijna 22% van alle verzuimdagen. Een werknemer met psychisch verzuim was gemiddeld ruim 77 werkdagen afwezig. In 2022 waren dat nog zo’n 70 werkdagen.

Vrouwen vaker en langer afwezig door verzuim
Psychisch verzuim komt in de Acture-cijfers vaker voor bij vrouwen. In 2025 had 28% van hun verzuimdagen een psychische achtergrond, tegenover 18% bij mannen. Vrouwen met psychisch verzuim waren gemiddeld 83 werkdagen afwezig, mannen 72 dagen. Maar ook bij mannen is een duidelijke stijging zichtbaar: hun aandeel psychische verzuimdagen nam tussen 2022 en 2025 toe van 13,1 naar 18%.

Acture heeft daarnaast scenario's opgesteld voor de ontwikkeling tot 2030. In alle drie neemt het aantal psychische verzuimdagen verder toe: van 27,4% in het gunstige scenario tot 41,7% in het ongunstige scenario. Dit zijn weliswaar geen voorspellingen, maar de scenario's laten wel zien wat er kan gebeuren als de huidige ontwikkelingen doorzetten. Zeker in deze krappe arbeidsmarkt, is langdurige funest voor de beschikbare personeelscapaciteit.

Veel werknemers vertellen het pas als de druk al hoog is
In het beste geval, begint preventie van langdurige uitval voordat een werknemer zich ziek meldt. Maar juist daar lijkt een probleem te zitten, blijkt uit een online werkdrukmeting van trainingscentrum Hemgård Vegvísir. Van de deelnemers bij wie de werkdruk begon op te lopen, had ongeveer twee derde daar nog met niemand over gesproken. Van de mensen bij wie de werkdruk al te hoog was, had de helft het nog aan niemand verteld. Bij werknemers met de zwaarste klachten, had 39% nog met niemand gesproken. Ze proberen hun problemen eerst zelf op te lossen en trekken daarna pas aan de bel, als het echt niet meer gaat.

Dat is voor leidinggevenden een lastige paradox. Je kunt als manager wel melden ‘dat je deur altijd open staat’, maar ondertussen kunnen je mensen toch tegen hun grenzen aanlopen zonder zelf het gesprek te beginnen. Na de werkdrukmeting mochten deelnemers één kleine vervolgstap kiezen. De meest gekozen actie was niet meer slapen of minder overwerken, maar iemand die zij vertrouwen vertellen hoe het werkelijk met hen gaat. Het zou heel effectief zijn, als HR en/of de manager die rol van vertrouweling weten in te vullen.

Vroege begeleiding kan uitval fors verkorten
Ook onderzoek van het Arbo Unie Kennisinstituut Werk en Gezondheid wijst op het belang van timing. In de praktijk komt intensievere begeleiding vaak pas rond de vijfde of zesde verzuimweek op gang, maar dat is eigenlijk te laat. Want medewerkers met een verhoogd risico op langdurig psychisch verzuim die binnen de eerste drie verzuimweken al passende begeleiding kregen, verzuimden volgens het onderzoek gemiddeld 60 dagen minder. Hun terugkeer naar werk was gemiddeld 71 dagen korter. Op basis daarvan berekent Arbo Unie een potentiële besparing van gemiddeld €24.300 per medewerker.

De boodschap is ook niet dat iedere vermoeide of gestreste werknemer onmiddellijk professionele psychologische hulp nodig heeft. Maar wel dat veranderingen in gedrag en functioneren aanleiding geven om eerder het gesprek te voeren. Arbo Unie noemt als signalen waar je op moet letten onder meer: vermoeidheid, concentratieproblemen, teruglopende betrokkenheid, vaker kort verzuim en het zich terugtrekken uit het team.

Leidinggevende hoeft geen psycholoog te zijn
Daarmee komt een belangrijke verantwoordelijkheid bij HR en leidinggevenden te liggen. Zij hoeven psychische problemen niet te diagnosticeren of te behandelen. Maar ze kunnen wél veranderingen in functioneren signaleren, vragen stellen en weten welke ondersteuning binnen de organisatie beschikbaar is.

Dat vraagt om meer dan een protocol dat pas na een ziekmelding in werking treedt. Wanneer vooraf duidelijk is waar een werknemer terechtkan en een leidinggevende weet wanneer actie verstandig is, kan ondersteuning eerder beginnen. De uitkomsten van Hemgård Vegvísir geven ook duidelijk aan: wacht niet tot een werknemer zelf om hulp vraagt, maar ontwikkel menselijk, nieuwsgierig gedrag naar het welzijn van de medewerkers. Want dan kan het gesprek over taken, planning en werkdruk kan dan zomaar veranderen in een gesprek over ziekte, bedrijfsarts en re-integratie.

Kijk niet alleen naar de veerkracht van de werknemer
Maar preventie kan ook doorschieten wanneer alle verantwoordelijkheid bij de individuele werknemer wordt gelegd. Dat is de waarschuwing van Caroline Slikker van Prevermo, adviesbureau voor preventie, verzuim en arbeidsmobiliteit. Slikker reageerde op de discussie dat werknemers meer eigen verantwoordelijkheid zouden moeten nemen bij dreigend verzuim. Volgens Slikker moet een werkgever eerst onderzoeken in hoeverre het werk zelf bijdraagt aan dreigende uitval. Zij wijst daarbij onder meer op autonomie, verbinding en ontwikkelingsmogelijkheden.

Een werknemer kan bijvoorbeeld langdurig weinig invloed hebben op zijn werk, steeds de zwaarste dossiers krijgen of te maken hebben met afspraken die de werkgever niet nakomt. In zo'n situatie lost een training in persoonlijke veerkracht het achterliggende probleem niet op. Ook ervaren oneerlijkheid verdient volgens haar aandacht. Denk aan een nieuwe werkindeling waarop werknemers geen invloed hebben gehad, een scheve verdeling van belastende werkzaamheden of besluiten die onvoldoende worden uitgelegd. Alleen wanneer de werkgever zorgt voor goed personeelsbeleid, kan die de werknemer aanspreken op zijn eigen verantwoordelijkheid.

Van verzuimbeleid naar preventie
De verschillende onderzoeken belichten ieder een ander deel van hetzelfde probleem. Duidelijk is dat langdurig psychisch verzuim momenteel een hoofdpijndossier is voor veel werkgevers. Zij moeten in gesprek gaan met hun medewerkers over het werkklimaat en werkdruk, om uitval te voorkomen. Want veel medewerkers laten niets merken van hun psychische overbelasting, totdat het al te laat is.

Als er eenmaal sprake is van uitval door psychisch verzuim, kan het lonen om direct begeleiding aan te beiden. Ook hier begint dat eenvoudig met een luisterend oor; later kan ook professionele begeleiding uitkomst bieden. Werkgevers en HR moeten uitkijken dat ze het probleem niet (alleen) bij de werknemer leggen. Psychisch verzuim en werkdruk hebben (ook) hun wortels in de organisatie van het werk. Het heeft dan geen zin om de re-integrerende medewerker te trainen op weerbaarheid, als de werkomgeving en het personeelsbeleid dan niet veranderen.

Zelf aan de slag met psychisch verzuim?

Met deze praktische HR-tools kunnen abonnees signalering, gesprekken en de aanpak van verzuim verder uitwerken.

Tool	Waarvoor te gebruiken
Psychisch verzuim, praktische aanpak	Praktische stappen om psychische klachten en uitval eerder te signaleren en aan te pakken.
Burn-out voorblijven en aanpakken	Aandachtspunten voor preventie, signalering en begeleiding bij dreigende burn-out.
Ziekteverzuimgesprek, leidraad en formulier	Houvast voor leidinggevenden en HR bij het voeren en vastleggen van een verzuimgesprek.
Ziekteverzuim, aanpak checklist	Checklist om de verzuimaanpak binnen de organisatie systematisch na te lopen.

Psychisch verzuim: oorzaken en mogelijke aanpak

De grootste winst voor werkgevers en HR lijkt dus zowel voorafgaand als aan het eerste begin van het verzuim te liggen. Niet door iedere werknemer met stress als potentiële patiënt te behandelen, maar door problemen bespreekbaar te maken zolang er nog ruimte is om werk, werkdruk en ondersteuning aan te passen.

Oorzaak of risicofactor	Wat HR en werkgever kunnen doen
Oplopende werkdruk blijft onbesproken	Wacht niet alleen tot medewerkers zelf aankloppen. Maak werkdruk periodiek bespreekbaar en train leidinggevenden om veranderingen in functioneren te signaleren.
Signalen worden laat herkend	Let onder meer op vermoeidheid, concentratieproblemen, teruglopende betrokkenheid, terugtrekgedrag en herhaald kort verzuim. Bespreek veranderingen zonder zelf een medische diagnose te stellen.
Hulp komt pas laat op gang	Leg vooraf vast welke ondersteuning beschikbaar is en hoe die snel kan worden ingezet. Arbo Unie vindt een verband tussen begeleiding binnen drie weken en aanzienlijk korter psychisch verzuim.
Te weinig autonomie	Geef medewerkers waar mogelijk invloed op de inrichting en planning van hun werk en duidelijke vrijheid binnen afgesproken kaders.
Structureel hoge of scheef verdeelde werkdruk	Kijk niet alleen naar individuele belastbaarheid, maar ook naar bezetting, takenpakket, roosters en verdeling van zwaar werk.
Ervaren oneerlijkheid of gebrek aan inspraak	Maak beslissingen uitlegbaar, betrek medewerkers waar dat mogelijk is en controleer of lasten en verantwoordelijkheden redelijk zijn verdeeld.
Onvoldoende verbinding en ontwikkeling	Besteed aandacht aan contact binnen teams, ondersteuning door leidinggevenden en mogelijkheden om medewerkers te laten leren en ontwikkelen.
Stigma rond psychische klachten	Zorg voor een klimaat waarin werkdruk en mentale problemen vroeg kunnen worden besproken zonder dat een medewerker direct als 'ziek' wordt beschouwd.
Te veel nadruk op individuele veerkracht	Onderzoek eerst of werkorganisatie, leiderschap of arbeidsomstandigheden bijdragen aan het probleem. Zet individuele interventies in waar ze daadwerkelijk passen.
Medewerker neemt onvoldoende eigen verantwoordelijkheid	Maak wederzijdse verantwoordelijkheden duidelijk. Wanneer werk en ondersteuning op orde zijn, mag ook van de medewerker worden verwacht dat die meewerkt aan passende oplossingen en begeleiding.