Meer dan de helft van de medewerkers ervaart mentale klachten die het werk beïnvloeden. Toch worden signalen vaak te laat herkend en vinden gesprekken pas plaats als klachten al duidelijk zijn of iemand uitvalt. Nieuw onderzoek laat zien dat effectieve preventie vooral draait om vroeg signaleren, het werk daadwerkelijk aanpassen, leidinggevenden beter ondersteunen en medewerkers toegang geven tot onafhankelijke hulp. Voor HR ligt er een belangrijke taak om leidinggevenden daarvoor de kennis, ruimte en ondersteuning te geven.

Voor de HSK Monitor Werk en mentale gezondheid 2026 is onderzoek uitgevoerd onder ruim 3.400 medewerkers en leidinggevenden. De centrale conclusie is dat organisaties het belang van preventie wel erkennen, maar in de praktijk vaak pas handelen wanneer klachten ernstiger worden of een medewerker uitvalt.

Dat is een belangrijk aandachtspunt voor werkgevers. Van de medewerkers ervaart 54% mentale klachten die het werk beïnvloeden. Van deze klachten is volgens het onderzoek circa 79% geheel of gedeeltelijk werkgerelateerd. Daarmee is mentale gezondheid volgens de onderzoekers niet alleen een individueel probleem van een werknemer, maar ook een organisatievraagstuk.

Leidinggevende denkt signalen vooraf al te zien
Een van de opvallendste uitkomsten is het verschil tussen de beleving van leidinggevenden en medewerkers. Van de leidinggevenden denkt 59% signalen van mentale belasting tijdig te herkennen. Slechts 25% van de medewerkers vindt dat leidinggevenden dit daadwerkelijk in een vroeg stadium doen. Bovendien bespreekt 42% van de medewerkers mentale klachten helemaal niet op het werk.

Dat verschil is relevant voor HR. Alleen leidinggevenden instrueren dat zij 'alert moeten zijn' lijkt niet voldoende. Zij moeten ook leren welke veranderingen kunnen wijzen op overbelasting en vooral hoe zij daar vervolgens op een veilige manier over in gesprek kunnen gaan. Daarbij is het belangrijk niet te wachten op een ziekmelding. Juist veranderingen in gedrag en functioneren kunnen aanleiding zijn voor een gesprek. De monitor noemt onder meer vermoeidheid, stress en irritatie als signalen die leidinggevenden relatief vaak waarnemen.

Het gesprek komt vaak pas als er al problemen zijn
De timing van het gesprek lijkt een zwakke plek in de aanpak van psychisch verzuim. Volgens de monitor voert 23% van de leidinggevenden gesprekken pas wanneer er duidelijke klachten of verzuim zijn. Nog eens 13% geeft aan dergelijke gesprekken helemaal niet te voeren. Daar ligt mogelijk de belangrijkste praktische les voor leidinggevenden: het preventieve gesprek moet plaatsvinden voordat iemand uitvalt. Want een verzuimgesprek over werkdruk, herstelmogelijkheden of mentale belasting hoeft niet pas te beginnen wanneer een medewerker aangeeft psychische klachten te hebben.

GA HET GESPREK AAN OVER VERZUIM: Leidraad en formulier ziekteverzuimgesprek

Voor HR betekent dit dat aandacht voor mentale belasting onderdeel kan worden van het normale personeelsbeleid. Niet alleen tijdens een verzuimgesprek, maar bijvoorbeeld ook in reguliere gesprekken over functioneren, werkbelasting en inzetbaarheid. Daarmee wordt mentale gezondheid minder snel een onderwerp dat pas op tafel komt als de situatie al is geëscaleerd.

Leidinggevende heeft belangrijke rol, maar kan het niet alleen
Opvallend is dat leidinggevenden zichzelf een belangrijke rol toedichten bij het voorkomen van verzuim, maar lang niet altijd het gevoel hebben dat zij daarvoor voldoende mogelijkheden hebben. Ongeveer 32% voelt zich daadwerkelijk in staat actief bij te dragen aan verzuimpreventie, terwijl een groter deel zich er wel verantwoordelijk voor voelt.  In de monitor geeft 26% van de leidinggevenden bovendien aan onvoldoende tijd en ruimte te krijgen voor verzuimpreventie, 29% vindt dat er te weinig budget en middelen beschikbaar zijn en 37% vindt dat de organisatie meer zou moeten investeren.

Dat maakt preventie ook nadrukkelijk een verantwoordelijkheid van HR en het management. Van een leidinggevende kan moeilijk worden verwacht dat deze psychische overbelasting vroeg signaleert, gesprekken voert en passende maatregelen neemt als daarvoor geen tijd, kennis of duidelijke werkwijze beschikbaar is.

HR moet de randvoorwaarden organiseren
De rol van HR ligt daarom niet alleen bij het begeleiden van werknemers die al zijn uitgevallen. De monitor wijst juist op het belang van een infrastructuur vóór de ziekmelding. Organisaties kunnen volgens het onderzoek eerder en effectiever handelen wanneer preventie en behandeling met elkaar verbonden zijn, leidinggevenden ondersteuning krijgen, medewerkers toegang hebben tot onafhankelijke hulp en er duidelijke processen en interventies beschikbaar zijn.

Dat betekent in de praktijk dat HR duidelijk moet maken wat een leidinggevende kan doen bij signalen van overbelasting, wanneer andere deskundigen moeten worden ingeschakeld en welke ondersteuning direct beschikbaar is. Een open cultuur wordt door leidinggevenden zelf als de belangrijkste aanvullende voorwaarde voor verzuimpreventie genoemd. Ook meer tijd in de werkplanning, meer kennis en training, duidelijke richtlijnen en procedures en meer ondersteuning vanuit HR of de eigen leidinggevende worden genoemd.

Preventie betekent ook andere manier van werken
Opvallend is dat medewerkers andere accenten leggen dan leidinggevenden. Van de medewerkers ziet 69% mogelijkheden voor flexibel werken of aangepaste werkuren als een waardevolle preventieve maatregel. Daarnaast waardeert 61% individuele gesprekken met iemand anders dan de eigen leidinggevende.

Dat eerste punt is belangrijk. Preventie hoeft niet alleen te bestaan uit coaching, training of een gesprek over mentale gezondheid. Als werkdruk of werkomstandigheden bijdragen aan de klachten, kan een effectieve interventie ook betekenen dat er daadwerkelijk iets verandert in het werk: andere prioriteiten, aangepaste werktijden of meer ruimte voor herstel.

Leidinggevenden zelf zien het stellen van prioriteiten in het werk en de planning als de meest effectieve interventie. Ook gesprekken over werkdruk en welzijn, grenzen stellen aan werkdruk en bereikbaarheid en het maken en bewaken van teamafspraken worden als effectief gezien. Daarmee komt een belangrijke verantwoordelijkheid bij het management te liggen. Een medewerker helpen omgaan met hoge werkdruk is iets anders dan de oorzaak van die werkdruk aanpakken. Als iemand structureel te veel werk heeft, kan een training stressmanagement hooguit een deel van de oplossing zijn.

Niet iedere medewerker wil naar de leidinggevende
Een tweede belangrijk inzicht is dat de leidinggevende niet voor iedere werknemer de aangewezen persoon is om mentale problemen mee te bespreken. Medewerkers waarderen juist de mogelijkheid om met iemand anders dan hun leidinggevende te praten. Zo wil tweederde liever hulp buiten de organisatie zoeken. Daarnaast heeft 29% er geen vertrouwen in dat de organisatie kan helpen. Ook is er angst voor repercussies voor de loopbaan of in de beoordeling, vooral onder vrouwen.

Voor HR is dat een belangrijk signaal. Een organisatie kan op papier een open cultuur hebben, maar dat betekent nog niet dat iedere medewerker zich veilig genoeg voelt om psychische klachten bij de eigen manager te melden. Een onafhankelijke route naar bijvoorbeeld een bedrijfsarts of externe professional kan daarom een noodzakelijke aanvulling zijn. Dat sluit aan bij een andere uitkomst uit de monitor: medewerkers ervaren de meeste steun voor mentale gezondheid bij collega's (61%). Ongeveer 54% ervaart ondersteuning vanuit leidinggevenden en 32% vanuit HR/P&O.

De effectieve aanpak begint vóór de ziekmelding
Organisaties kunnen dus het beste veel eerder handelen, met als belangrijk eerste stap: gewoon het gesprek eens aangaan. Niet wachten tot een medewerker zich met psychische klachten ziekmeldt, maar zorgen dat leidinggevenden veranderingen herkennen en die bespreekbaar maken. Vervolgens moet er ook daadwerkelijk iets kunnen gebeuren: prioriteiten aanpassen, werkdruk verminderen, flexibeler werken of professionele ondersteuning inschakelen.

Daarbij moeten leidinggevenden niet worden gezien als hulpverlener of behandelaar. Hun rol ligt vooral bij het herkennen van veranderingen, het bespreekbaar maken van belasting en het beïnvloeden van de werkomstandigheden. HR moet ervoor zorgen dat zij daarvoor voldoende kennis, tijd en handelingsruimte hebben en dat er een duidelijke route is naar professionele en onafhankelijke ondersteuning.

Praktische aanpak psychisch verzuim voor HR en leidinggevenden

 

Effectieve aanpak	Wat betekent dit in de praktijk?
Signaleer eerder	Let op veranderingen zoals vermoeidheid, stress, irritatie, concentratieproblemen en teruglopende prestaties.
Wacht niet op de ziekmelding	Bespreek mentale belasting en werkdruk al voordat sprake is van duidelijke klachten of verzuim. Doe het vaker informeel en ook in een ziekteverzuimgesprek,
Maak mentale gezondheid onderdeel van normale gesprekken	Neem werkdruk, herstel en belastbaarheid mee in reguliere gesprekken over functioneren en inzetbaarheid.
Pas het werk aan	Kijk naar prioriteiten, planning, werkdruk, bereikbaarheid, werktijden en mogelijkheden voor flexibel werken.
Train leidinggevenden	Geef managers kennis en praktische handvatten om signalen te herkennen en het gesprek goed te voeren.
Geef leidinggevenden tijd en ruimte	Preventie werkt alleen als managers voldoende tijd, middelen en handelingsruimte krijgen.
Zorg voor duidelijke procedures	Leg vast wat een leidinggevende doet bij signalen, wanneer HR wordt betrokken en wanneer professionele hulp nodig is.
Bied onafhankelijke hulp	Zorg dat medewerkers ook buiten hun directe leidinggevende terechtkunnen bij bijvoorbeeld een bedrijfsarts, coach of externe professional.
Creëer een veilige cultuur	Medewerkers moeten klachten kunnen bespreken zonder angst voor negatieve gevolgen voor beoordeling of loopbaan.
Verbind preventie en behandeling	Zorg voor één duidelijke route van vroege signalering naar daadwerkelijke ondersteuning. Soms is ook een professionele behandeling noodzakelijk.

GA HET GESPREK AAN OVER VERZUIM: Leidraad en formulier ziekteverzuimgesprek