Personeelsnet

Zes meetpunten die het bestaansrecht van HR bewijzen

De route naar meer invloed voor HR, loopt via de CFO - de Financieel Directeur. En in de ogen van de CFO, houdt de HR-manager zich te veel bezig met processen en te weinig met meetbare resultaten. Maar als HR op 6 punten gaat meten, kan het zijn bestaansrecht toch bewijzen.

Dat zijn conclusies die Personeelsnet trekt uit onderzoek door de gezaghebbende Economist Intelligence Unit (EIU) dat voor Oracle en IBM de mogelijkheden van een strategische rol voor HR onderzocht.

Voor het onderzoek werd de rol van HR bekeken vanuit het perspectief van het topmanagement én vanuit de Financieel directeur (CFO). Dat perspectief is relevant: het topmanagement wil meer meetbare resultaten zien van HR, terwijl de CFO vaker zeggenschap krijgt over de HR-afdeling. En CFO's denken niet mild over HR; ze twijfelen soms openlijk aan het bestaansrecht van de HR-afdeling. Deze ontwikkeling zal het belang van goede HR ken- en stuurgetallen waarschijnlijk groter maken.

Waarom vlot het niet tussen HR en de CFO?
Uit het onderzoek blijkt dat het niet zo lekker loopt tussen de HR-directeur en de CFO. Volgens het rapport zijn er grofweg vier redenen waarom HR en Financiën botsen: 

  1. De CFO denkt in geld, de HR-manager in mensen. Cliché of niet, in de praktijk zijn er wel degelijk persoonlijke fricties, want de CFO is vaak een andere persoonlijkheid dan de HR-manager.
  2. Ook functioneel staan HR en Financiën nogal eens tegenover elkaar. HR wordt door de CFO gezien als een ‘verdediger van het personeel’ die steeds juridische bezwaren opwerpt als er personele beslissingen worden genomen 'die de winstgevendheid van de organisatie moeten verbeteren'.
  3. Verder wil de financiële directie gegevens van HR die de opbrengst van investeringen (ROI) in beeld kan brengen. Maar dat zijn vaak gegevens die een korte termijn bestrijken, terwijl HR met ontwikkelingsprogramma’s voor de langere termijn werkt. Die programma's leveren op de korte termijn dus weinig gegevens op; dat leidt dan weer tot meer onbegrip bij de CFO.
  4. Er zijn ook aanwijzingen dat de CFO onvoldoende zicht heeft op de strategische rol die HR wel degelijk speelt (of die rol niet wìl zien). Want slechts 30% van de CFO’s denkt dat HR een sleutelrol speelt bij strategische planning in de organisatie, terwijl meer dan de helft van het topmanagement (55%) die rol van HR wèl erkent.

Personeel = geld = kosten
Dat de focus van de CFO bij kosten en opbrengsten ligt, is duidelijk. Dat daarbij het oog op het personeel valt, en daarmee ook op HR, is dus niet vreemd. Personeel maakt 18 tot 52 procent van de operationele kosten uit (en soms zelfs meer), nog exclusief de kosten voor opleidingen.

Niet vreemd dat de CFO dan graag de resultaten meet die staan tegenover de kosten voor werving, behoud, talentmanagement en salarissen van personeel. Maar in de praktijk onmoet het meetbaar maken van HR de volgende obstakels:

  1. HR neemt geen initiatief (39%)
  2. Er zijn onvoldoende gegevens voorhanden (36%)
  3. Het topmanagement steunt het idee niet (31%)
  4. Slecht werkende personeels (IT-)systemen (29%)
  5. Veel te veel gegevens (17%)
  6. Gegevens zijn op het verkeerde moment beschikbaar (17%)
  7. Er is te weinig geld om HR meetbaar te maken (13%)

HR moet van CFO echt veel beter
De algemene toon uit het rapport  is dat HR veel beter moet worden in de presentatie van bereikte resultaten. De CFO heeft de grootste invloed op de top van het bedrijf, dus moeten HR-managers leren om bij de belevingswereld van de financiële discipline aan te sluiten. Dat kan door beleidsmaatregelen meetbaar te maken en de voortgang te vatten in cijfers waar de CFO wat mee kan.

Dat is belangrijk, want CFO's denken -op zijn zachtst gezegd- niet erg positief over HR-managers:

  • De meerderheid van de CFO’s vindt dat HR-managers te weinig kennis hebben over de onderneming.
  • Bijna zes van de tien CFO’s vindt dat de HR-manager niet hetzelfde niveau heeft als zijn/haar collega-managers.
  • Tweeënveertig procent gelooft dat de HR-directeur teveel is gericht op processen.
  • Daarnaast zegt 36 procent dat HR-managers de business niet goed genoeg begrijpen.
  • Verder vindt slechts 38 procent van de West-Europese respondenten de HR-directeur een belangrijke speler in strategische planning. Slechts één op de tien vindt de rol van HR daarbij zeer belangrijk.

Zes punten om HR beter meetbaar te maken
Hoewel HR natuurlijk nu ook al resultaten moet laten zien, zit het werken met ken- en stuurgetallen HR-professionals niet in het bloed. Maar het verschil van opvatting met de CFO over meetbare resultaten hoeft niet hoog op te lopen. Want wanneer je naar de meetpunten kijkt waarvan CFO’s aangeven dat zij daarover graag data krijgen om het effect van HR-beleid te meten, zijn dat heel begrijpelijke zaken.

Volgens CFO’s zijn de volgende 6 gebieden geschikt om met HR ken- en stuurgetallen beter meetbaar te maken:

  1. Onderzoek naar medewerkerstevredenheid (66%)
  2. Cijfers over behoud van personeel (53%)
  3. Loonniveau ten opzicht van branchegenoten (53%)
  4. Kosten van arbeidsvoorwaarden (40%)
  5. Snelheid vacaturevervulling van sleutelfuncties (27%)
  6. Arbeidsmarktpositie ten opzichte van overige topwerkgevers (24%)

Wellicht dat de HR-afdeling deze zes meetpunten nog niet allemaal op het programma heeft staan, maar waarschijnlijk zal iedere HR-professional toch ook nieuwsgierig zijn naar de resultaten van deze metingen. Zeker wanneer HR daar naar eigen inzicht nog overige meetpunten aan toevoegt om de resultaten van HR echt goed over het voetlicht te brengen.

De route naar meer invloed voor HR
De HR-afdeling moet de realiteit onder ogen zien. Als HR echt een strategische positie wil innemen, zal het vakgebied zich moeten aanpassen en –vooral ook- extra moeten investeren in een werkbare relatie met de ‘mensen van Financiën’.

Het rapport zet de volgende route uit die HR stap voor stap meer invloed kan geven bij de top:

  • Werk met HR ken- en stuurgetallen en maak ze breed bekend.
    Zorg ervoor dat de CFO het HR-beleid  kan meten, door met de juiste HR ken- en stuurgetallen te werken. Maak de bereikte resultaten van HR vervolgens breed bekend binnen de organisatie.
  • Investeer in de relatie met de CFO
    Ook al lijken HR en Financiën soms opponenten, beide disciplines willen dat de organisatie de juiste keuzes maakt om vooruit te komen. Wacht niet tot er weer conflicten komen, maar zet een gezamenlijke agenda op voor de toekomst.
  • Loop een stapje harder voor de Financiële directie
    Laat zien wat HR allemaal kan en loop een stapje harder voor de CFO. Zorg voor uitstekende HR-service die de financiële directie ondersteunt, bijvoorbeeld met maatwerkopleidingen, aandacht voor talentontwikkeling en interne mobiliteit.
  • Laat kennis over de onderneming zien
    Een groot verwijt van de CFO is dat HR niet weet waar de organisatie echt mee bezig is. Dat kan nooit waar zijn, want HR heeft volop contacten in de organisatie: met de OR, de bedrijfsarts, opleiders, managers, de Arbo-commissie. Bundel die kennis en vul aan waar dat nodig is (operationele kennis, financieel inzicht, marktkennis). Bij elkaar genomen is die kennis namelijk veel meer waard.

Neem een abonnement en download meer dan 300 actuele HR-instrumenten

Wilt u als HR-professional ook niks meer missen op uw vakgebied?

Gerelateerd aan dit artikel