Borrels, teamuitjes en andere sociale activiteiten kunnen collega's dichter bij elkaar brengen. Tijdens zulke informele bijeenkomsten ontstaan vaak ook contacten die belangrijk zijn voor de loopbaan van veelbelovende medewerkers. Maar die werkcultuur pakt niet voor iedereen even goed uit. Wie minder gemakkelijk meedoet, kan daardoor belangrijke carrièrekansen missen. De vraag is dan ook: willen we vooral kansen bieden aan medewerkers die ‘gezellig meeborrelen’, of zorgen we voor activiteiten waarbij de talenten van álle medewerkers zichtbaar worden? In dit artikel geven we HR 16 praktische tips om loopbaan- en promotiekansen voor alle talenten toegankelijker te maken.

Door: Hans de Zwager, Redactie Personeelsnet

Een vrijdagmiddagborrel, een gezamenlijk etentje of een weekendje weg met collega's: veel werkgevers investeren graag in een gezellige werksfeer. Dat is begrijpelijk, want medewerkers die elkaar goed kennen, werken vaak prettiger samen. Bovendien kunnen informele activiteiten helpen om de afstand tussen medewerkers en leidinggevenden te verkleinen.

Maar voor werkgevers ligt de uitdaging niet in het organiseren van zoveel mogelijk gezelligheid, maar in het creëren van verschillende mogelijkheden om elkaar te ontmoeten, samen te werken en talent te laten opbloeien.

Alcohol en onduidelijke borrelplanken
Sommige consultancykantoren hebben een volledig ingerichte bar waar iedere vrijdagavond wordt doorgezakt, nagepraat en genetwerkt. Maar aan die gezellige werkcultuur zit ook een andere kant. Niet iedereen vindt het prettig om na werktijd met collega’s te borrelen, allerlei persoonlijke verhalen te delen of mee te doen aan andere activiteiten waarbij alcohol en onduidelijke borrelhapjes een belangrijke rol spelen. En wanneer juist tijdens die bijeenkomsten waardevolle netwerkcontacten ontstaan, kan dat gevolgen hebben voor de loopbaan van medewerkers die minder vaak deelnemen.

Dat blijkt uit onderzoek naar de informele werkcultuur bij Nederlandse consultancybedrijven door professor Onno Bouwmeester van de Vrije Universiteit Amsterdam, gepubliceerd in een Duits wetenschappelijk tijdschrift voor HRM.
Bouwmeester en andere onderzoekers interviewden voor hun interessante onderzoek 37 consultants, van wie 18 een biculturele achtergrond hebben. Hun bevindingen laten zien hoe alledaagse sociale gewoonten kunnen bepalen wie zich thuis voelt in een organisatie en wie gemakkelijker toegang krijgt tot invloedrijke collega's. In dit artikel vertalen we de conclusies uit het onderzoek naar opties voor HR-professionals in álle sectoren, niet alleen in de consultancysector.

Gezelligheid betekent niet voor iedereen hetzelfde
Binnen veel consultancybedrijven heerst een zogenoemde work hard, play hard-cultuur. Er wordt hard gewerkt, maar daar staan allerlei sociale activiteiten tegenover: vrijdagmiddagborrels, feestjes, sportdagen, gezamenlijke diners en soms zelfs skireizen. De werkcultuur kan dan erg lijken op die van studentenverenigingen, waar veel consultants elkaar ook uit kennen. Voor medewerkers met een gelijksoortige afkomst, kan dat heel aantrekkelijk zijn. Zij bouwen zo vriendschappen uit met collega's, voelen zich betrokken bij de heersende organisatiecultuur en vinden het daarom prettig om ook buiten het werk met elkaar om te gaan.

Andere medewerkers ervaren diezelfde cultuur dan heel anders. Sommigen willen werk en privé liever gescheiden houden. Anderen hebben weinig behoefte aan uitgaan of vinden het ongemakkelijk wanneer alcohol een vanzelfsprekend onderdeel is van sociale bijeenkomsten. Een geïnterviewde consultant verwoordt dat treffend: "Ik kom hier om te werken, niet om tien biertjes te drinken. Waarom bieden ze dat aan? Daar heb ik helemaal niet om gevraagd."

Opvallend is dat deze uitspraak afkomstig is van een ‘witte’ vrouwelijke consultant, dus zonder biculturele achtergrond. Daarmee raakt het onderzoek aan een breder vraagstuk: sociale gewoonten kunnen medewerkers buitensluiten, ongeacht hun culturele afkomst. Ook leeftijd, sociale achtergrond, gezondheid, persoonlijke voorkeuren en levensfase spelen een rol. Want wie jonge kinderen heeft, mantelzorg verleent of eenvoudigweg graag op tijd naar huis gaat, kan minder mogelijkheden of behoefte hebben om aan avondactiviteiten deel te nemen.

Alcohol als onderdeel van de werkcultuur?
De rol van alcohol springt in het onderzoek bijzonder in het oog. Sommige consultants vertellen dat er veel wordt gedronken tijdens bedrijfsactiviteiten en dat dit als normaal of zelfs als onderdeel van de gezelligheid wordt beschouwd. Voor medewerkers die vanwege hun geloof of gezondheid geen alcohol drinken, kan dat een duidelijke drempel vormen. Maar ook anderen voelen zich niet prettig bij een sfeer waarin stevig drinken wordt aangemoedigd. Het gaat daarbij niet alleen om de vraag of er alcoholvrije drankjes beschikbaar zijn. Ook de sfeer, de gekozen activiteiten en de verwachtingen van collega's bepalen of iemand zich welkom voelt.

Zo vertelt een consultant dat hij bepaalde sociale bijeenkomsten vermijdt omdat uitgaan en drinken gewoon niet bij hem passen. Daardoor blijven zijn contacten met collega's beperkter. Een ander beschrijft hoe zelfs relatiegeschenken van de werkgever standaard uit wijn, champagne of bier bestaan, terwijl die voor sommige medewerkers helemaal niet toepasselijk zijn.

Activiteiten waarin drank niet centraal staat
Werkgevers kunnen hier relatief eenvoudig iets aan veranderen. Een gezamenlijke lunch, een interessante workshop, vrijwilligerswerk of een creatieve activiteit, bieden ook mooie kansen om elkaar beter te leren kennen. De afsluitende borrel hoeft natuurlijk niet helemaal te verdwijnen, zolang alcohol maar niet de vanzelfsprekende hoofdrol speelt.

Ook bij eten is aandacht voor verschillende voorkeuren belangrijk. Een bijeenkomst met uitsluitend bier en bitterballen is misschien een mooie Nederlandse traditie, maar niet automatisch voor iedereen aantrekkelijk. Een gevarieerd aanbod waarbij rekening wordt gehouden met verschillende drank- en voedingswensen maakt deelname gemakkelijker, zonder dat medewerkers daarvoor apart aandacht hoeven te vragen. Maar kies dan alsjeblieft niet voor de extreme optie om alleen maar ‘vlierbloesemlimonade en humus’ te serveren, want daarmee sluit je de traditionele borrelaars uit en wordt de kloof tussen de borrelaars en hun collega’s alleen mar dieper.

Niet iedereen met dezelfde achtergrond is hetzelfde
Een andere belangrijke les uit het onderzoek is dat medewerkers niet zomaar in groepen kunnen worden ingedeeld op basis van hun afkomst. Zo vertelt een vrouwelijke consultant met een Nederlandse moeder en een Turkse vader dat zij zich helemaal niet herkent in het beeld dat anderen soms van haar hebben: "Mijn moeder is Nederlands en ik spreek geen Turks. Mijn vader is Turks, maar hij werkte veel en was bijna nooit thuis. [...] Ik identificeer mezelf als heel Nederlands."

Andersom vertelt een Nederlandse consultant dat hij zich juist meer verbonden voelt met collega's met een biculturele achtergrond. Niet vanwege hun afkomst, maar omdat hij vanuit zijn eigen arbeidersachtergrond bepaalde ervaringen met hen deelt, die alleen mensen hebben meegemaakt die met minder kansen zijn opgegroeid. Dat maakt duidelijk hoe ingewikkeld groepsvorming op het werk kan zijn. Medewerkers kunnen zich verbonden voelen door gedeelde interesses, opleidingsachtergrond, levensfase, sociale klasse of persoonlijke ervaringen. Culturele afkomst is dan slechts één van de vele verbindende factoren.

Goede bedoelingen kunnen averechts uitwerken
Voor HR zijn dit aanwijzingen dit dat goedbedoelde maatregelen ook verkeerd kunnen uitpakken. Wie bijvoorbeeld afzonderlijke activiteiten organiseert voor medewerkers die geen alcohol drinken, loopt het risico dan juist nieuwe scheidslijnen te creëren. Net als bijvoorbeeld aparte tafels voor mensen die niet drinken en ‘geen (varkens)vlees mogen eten’.

Beter is het om gezamenlijke activiteiten zo vorm te geven dat verschillende medewerkers zich er prettig bij voelen. Daarbij helpt het om medewerkers zelf te vragen welke vormen van ontmoeting zij waarderen, zonder vooraf aannames te doen over hun voorkeuren.

Van informele contacten naar promotiekansen
De gevolgen van de informele werkcultuur gaan verder dan alleen het gevoel erbij te horen. Binnen consultancybedrijven zijn netwerken en persoonlijke contacten vaak belangrijk voor de loopbaan. Wie daar regelmatig met managers en partners spreekt, komt gemakkelijker in beeld voor interessante opdrachten. Bovendien kunnen invloedrijke collega's optreden als carrièresponsor: iemand die zich tijdens beoordelingen of promotierondes actief voor een medewerker uitspreekt.

Een consultant beschrijft hoe belangrijk zo'n contact kan zijn: "Het blijft me verbazen hoe snel het kan gaan. Hoeveel stappen ik in een paar maanden heb gezet, alleen doordat ik één belangrijk persoon leerde kennen." Een andere geïnterviewde consultant vertelt dat zij daarom soms toch naar de vrijdagmiddagborrel gaat, hoewel die bijeenkomsten haar energie kosten. Ze vreest dat collega's haar anders als weinig betrokken zullen beschouwen. Deelname wordt daarmee niet alleen een sociale keuze, maar ook een manier om haar professionele reputatie te beschermen.

Aanpassen aan de dominante groepscultuur
De onderzoekers beschrijven dit spanningsveld als standing out while blending in: medewerkers moeten voldoende opvallen om carrière te maken, maar tegelijkertijd aansluiten bij de dominante groepscultuur. Voor mensen die zich gemakkelijk thuis voelen in die cultuur, ontstaat het benodigde netwerk vaak vanzelf. Anderen moeten veel meer moeite doen om dezelfde contacten op te bouwen.

Daarmee komt een belangrijke vraag op tafel: krijgen medewerkers promotiekansen op basis van hun prestaties en kwaliteiten, of speelt ook mee hoe gemakkelijk zij aansluiting vinden bij de informele kring rond de leiding? Het onderzoek laat zien dat deze spanning binnen consultancybedrijven daadwerkelijk wordt ervaren. De onderzoekers hebben niet vastgesteld hoeveel promoties hierdoor worden misgelopen. Wel beschrijven zij hoe verschillen in sociale aansluiting kunnen doorwerken in de toegang tot carrièresponsors en in de ervaren loopbaankansen.

Ook buiten consultancy een aandachtspunt
Hoewel het onderzoek zich richt op consultants, is het onderliggende mechanisme ook voor andere werkgevers en hun medewerkers herkenbaar. In veel organisaties ontstaan waardevolle contacten tijdens informele momenten. Denk aan een leidinggevende die tijdens een personeelsfeest met een medewerker spreekt over een nieuw project, of een manager die bij een gezamenlijke lunch ontdekt dat hij/zij een klik heeft met een medewerker die in aanmerking komt voor een leidinggevende functie.

Daar is op zichzelf niets mis mee. Informele contacten kunnen juist helpen om talent te ontdekken en medewerkers nieuwe mogelijkheden te bieden. Het wordt problematisch wanneer zulke contacten de belangrijkste toegangspoort tot kansen worden. Medewerkers die minder vaak aanwezig zijn bij sociale activiteiten, kunnen dan buiten beeld blijven, ook wanneer zij uitstekend functioneren.

Alcohol en drugs op het werk, voorbeeldregels

Heldere regels over het gebruik van alcohol en drugs scheppen duidelijkheid voor managers en medewerkers. Naast duidelijke regels moeten directie en leidinggevenden zelf het goede voorbeeld geven. Deze voorbeeldregels kun je opnemen in het personeelshandboek of als onderdeel van het arbobeleid gebruiken.

 

HR moet alle talenten beter in beeld brengen
Dat risico kan bijvoorbeeld spelen bij medewerkers met zorgtaken, deeltijdwerkers, introverte mensen die werk en privé bewust gescheiden houden of collega's die zich minder thuis voelen bij de gebruikelijke sociale activiteiten. Hun waardevolle talenten blijven buiten beeld als het managers vooral vissen in de vijver van mensen die met ze meeborrelen. Er zijn tenslotte maar heel weinig functies in organisaties waarvoor alcohol drinken een prominente functie-eis is (sommeliers uitgezonderd).

Voor HR is het daarom verstandig om niet alleen te kijken naar de formele beoordelings- en promotieprocedures, maar ook naar de informele routes waarlangs medewerkers zichtbaar worden. Wie krijgt interessante opdrachten aangeboden? Welke medewerkers hebben regelmatig contact met het hogere management? En wie worden actief aangemoedigd om een volgende loopbaanstap te zetten?

Wat kan HR doen?
De oplossing is niet om alle borrels, feestjes en teamuitjes af te schaffen. Zulke activiteiten kunnen waardevol zijn en veel medewerkers beleven er plezier aan. Het gaat erom dat werkgevers niet één bepaalde vorm van gezelligheid tot dé werkculturele norm verheffen. Verbinding kan op allerlei manieren ontstaan: tijdens een gezamenlijke training, een inhoudelijke bijeenkomst, een teamopdracht of een informele lunch. Maak de werkcultuur daarom bespreekbaar en onderzoek welke activiteiten werkelijk bijdragen aan onderlinge verbondenheid en welke onbedoeld drempels opwerpen.

Vooral activiteiten waarbij medewerkers samen iets leren of bereiken, kunnen aantrekkelijk zijn. Ze combineren collegiale contacten met een nuttige ervaring en bieden medewerkers de mogelijkheid om hun kwaliteiten te laten zien. Daarnaast kan HR zorgen voor meer gestructureerde mogelijkheden om invloedrijke collega's te ontmoeten. Denk aan kennismakingsgesprekken met leidinggevenden, projectpresentaties, intervisiebijeenkomsten en actieve begeleiding door mentoren of coaches.

Praktisch overzicht: zo maakt HR de werkcultuur toegankelijker

Aandachtspunt	Wat HR en werkgevers kunnen doen
Vrijdagmiddagborrel als belangrijkste sociale activiteit	Organiseer een borrel voor wie dat leuk vindt, maar wissel af met lunches, gezamenlijke ontbijtjes, workshops en andere activiteiten. Zorg dat medewerkers op verschillende momenten contact kunnen leggen.
Alcohol staat centraal bij gezelligheid	Maak alcoholvrije dranken vanzelfsprekend en aantrekkelijk. Kies ook activiteiten waarbij drinken geen hoofdrol speelt. Voorkom dat medewerkers zich moeten verantwoorden omdat zij geen alcohol gebruiken.
Eten en drinken sluiten niet bij iedereen aan	Bied gevarieerd eten aan, met bijvoorbeeld vegetarische, koosjere-, halal- of andere passende opties. Werk met landenthema’s; maak het vooral leuk. Vraag bij de organisatie van activiteiten naar voedingswensen zonder medewerkers publiekelijk in categorieën in te delen.
Teamuitjes vinden vooral 's avonds of in het weekend plaats	Plan regelmatig gezamenlijke activiteiten tijdens werktijd. Zo kunnen ook medewerkers met zorgtaken of andere privéverplichtingen gemakkelijker deelnemen.
Dezelfde groep collega's doet altijd mee	Onderzoek of activiteiten daadwerkelijk verschillende medewerkers aanspreken. Betrek medewerkers bij de keuze en wissel de aard, locatie en het tijdstip van bijeenkomsten af.
Niet deelnemen wordt gezien als gebrek aan betrokkenheid	Maak leidinggevenden bewust van het verschil tussen sociale voorkeuren en professionele inzet. Beoordeel betrokkenheid op samenwerking, verantwoordelijkheid en werkprestaties, niet op aanwezigheid bij feestjes.
Werk en privé lopen sterk door elkaar	Respecteer dat medewerkers verschillende grenzen stellen aan persoonlijke contacten. Niemand hoeft privézaken te delen of vriendschappen buiten werktijd te onderhouden om een gewaardeerde collega te zijn.
Medewerkers worden op basis van hun achtergrond ingedeeld	Vermijd aannames over wat mensen leuk vinden of belangrijk vinden. Vraag naar individuele voorkeuren en laat medewerkers zelf bepalen welke aspecten van hun achtergrond zij willen delen.
Er ontstaan vaste informele groepjes	Stimuleer samenwerking tussen afdelingen, functies en functieniveaus. Organiseer gemengde projectgroepen, intervisie of gezamenlijke leeractiviteiten, zodat medewerkers buiten hun vertrouwde kring contacten opbouwen.
Contact met senior managers ontstaat vooral op feestjes	Organiseer laagdrempelige kennismakingsgesprekken, inhoudelijke bijeenkomsten en projectpresentaties waarbij alle medewerkers toegang krijgen tot leidinggevenden.
Interessante projecten gaan naar bekende medewerkers	Maak duidelijk hoe medewerkers voor bijzondere opdrachten in aanmerking komen. Communiceer mogelijkheden breed en gebruik transparante selectiecriteria.
Carrièresponsors ontstaan via persoonlijke netwerken	Help medewerkers actief bij het leggen van contacten met invloedrijke collega's. Laat mentoren en coaches ook aandacht besteden aan toegang tot carrièresponsors en de talentenpool.
Loopbaanbegeleiding is vooral beschikbaar voor wie er zelf om vraagt	Bespreek loopbaanwensen en scholingswensen structureel met alle medewerkers. Zorg dat leidinggevenden ook talent herkennen en stimuleren dat zichzelf minder nadrukkelijk presenteert.
Promotiebeslissingen zijn weinig transparant	Leg vast welke prestaties, competenties en ervaringen nodig zijn voor doorgroei. Toets bij promotiebesluiten of informele bekendheid of persoonlijke voorkeur een onevenredige rol speelt.
Inclusie wordt vooral gemeten aan de hand van diversiteit bij instroom	Kijk ook naar behoud, ontwikkeling en doorstroom. Onderzoek of verschillende groepen medewerkers vergelijkbare toegang ervaren tot projecten, begeleiding en promotiekansen, zonder individuele verschillen uit het oog te verliezen.
Sociale activiteiten worden nauwelijks geëvalueerd	Vraag medewerkers periodiek of zij zich betrokken voelen, voldoende contacten kunnen opbouwen en gelijke ontwikkelkansen ervaren. Gebruik de uitkomsten om activiteiten en loopbaanbeleid bij te stellen.