Als de werkdruk groter wordt, verwacht je dat werknemers het op een gegeven moment voor gezien houden en een andere baan zoeken. Maar in de praktijk zorgt meer werkdruk niet direct voor een hogere uitstroom van personeel. Uiteindelijk vertrekken wel meer medewerkers bij hoge werkdruk, maar niet rechtstreeks. Medewerkers zoeken hun heil bij een andere werkgever door een afgenomen gevoel van welzijn, lagere werktevredenheid en burn-outklachten.

Hoge werkdruk is zelden de directe reden voor vertrek. Het zijn de bijeffecten van werkdruk – minder tevredenheid, meer uitputting – die mensen richting een andere baan duwen. Wie dáár HR-beleid op richt, houdt mensen niet alleen langer vast, maar vergroot ook hun gezondheid en betrokkenheid.

Dat blijkt uit een veelomvattende trendanalyse van het CBS, waarbij wordt uitgezocht in hoeverre een hoge werkdruk bijdraagt aan het vertrek van werknemers.

Meer baanwisselingen bij hoge werkdruk
Bij alle organisatie blijven gemiddeld vier van de vijf werknemers in dezelfde hoofdbaan. Eén op de vijf stroomt dus uit, met verschillende oorzaken. Bij organisaties met een hoge ervaren werkdruk (door stressvol werk met hoge taakeisen en lage autonomie) wisselen werknemers duidelijk vaker van baan.

Statistisch gezien ligt de kans op baanwissel bij hoge werkdruk anderhalf keer hoger dan bij lage werkdruk. Maar zodra werktevredenheid, burn-outklachten en ervaren gezondheid worden meegewogen, verdwijnt dat directe effect. Uit de cijfermatige analyse blijkt dat mensen vooral vertrekken door de toename van burn-outklachten. Opvallend is dat een slechtere gezondheid niet zorgt voor meer uitstroom, waarschijnlijk door het verplichte langdurige re-integratietraject voor terugkeer naar het eigen werk.

Wat betekent dit voor HR?
Gezien de analyse van het CBS, doen werkgevers er goed aan om zich te richten op de schakels tussen werkdruk en vertrek. Het CBS-model definieert werkdruk als onbalans tussen taakeisen en regelmogelijkheden. Het loont dus om medewerkers meer zeggenschap en verantwoordelijkheden te geven over hun taakuitoefening en overbodige taakeisen (zoals regeldruk) te verminderen.

Zet tegelijk in op de indirecte factoren die verantwoordelijk zijn voor de hoge werkdruk: verhoog werktevredenheid, verminder burn-outklachten en ondersteun gezondheid. Dat kan met sociale steun van leidinggevenden, het stimuleren van kennis en vaardigheden, de match tussen taken en competenties te verbeteren en met aandacht voor specifieke omstandigheden die tot stress leiden in de sector. Let ook op de reguliere uitstroom door de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand en de contractsoorten. Houdt een vinger aan de pols en zorg voor begeleiding en frequente ontwikkelgesprekken.

BEOORDELING PERSONEEL: Checklist moderne gesprekscyclus

Doorsturen: