In een HR-beleidsplan staat wat de organisatie volgend jaar anders wil. In de opleidingsplanning staat wat mensen mogen volgen. Bij de HR-afdelingen die wij bij Growsult Trainingsinstituut trainen, zien we dat het plan en de planning los van elkaar staan. Met drie vragen en een schema van vijf kolommen knoop je ze aan elkaar.

Expertbijdrage van Achraf El Azzouzi , organisatiewetenschapper en senior trainer bij Growsult Trainingsinstituut

Waar het misgaat

In het beleidsplan staat een doel als "meer eigenaarschap bij teamleiders". Een half jaar later komt er een aanvraag binnen voor een cursus timemanagement. De aanvraag wordt goedgekeurd. Er is budget en de aanvrager heeft een punt.

Niemand legt op dat moment naast elkaar wat het doel vraagt en wat de cursus oplevert. Eigenaarschap gaat over besluiten durven nemen en die uitleggen aan je team. Timemanagement gaat over je agenda. Een jaar later staat het doel nog steeds in het plan en is het budget op. Niemand heeft iets fout gedaan.

In een overzicht van de vijf meest gemaakte fouten in een HR-beleidsplan noemt Personeelsnet "geen koppeling met organisatiedoelen" en "geen evaluatie". Bij scholing komen die twee samen, op het moment dat de eerstvolgende opleidingsaanvraag binnenkomt.

De vertaalslag in drie vragen

Neem één doel uit je plan en stel er drie vragen bij.

Welk gedrag moet er anders?
Schrijf op wat iemand volgend jaar zichtbaar doet en nu nog niet doet. Bij "meer eigenaarschap" is dat bijvoorbeeld dat een teamleider een besluit over de bezetting neemt zonder het eerst aan zijn manager voor te leggen. Zolang je het niet in zo'n zin kunt vangen, is het doel nog te vaag om er scholing bij te zoeken. Hoe je een doel op gedrag formuleert in plaats van op de uitkomst, staat in dit stappenplan voor SMART-doelen.

Wie moet dat gedrag laten zien?
Meestal is dat een kleinere groep dan het plan suggereert. "De organisatie werkt klantgerichter" gaat in de praktijk over de twaalf mensen die klanten aan de telefoon krijgen.

Wat kan die persoon nu al wel?
Iemand die aarzelt bij een besluit heeft zelden een cursus besluitvorming nodig. Vaker weet hij precies wat er moet gebeuren en durft hij de reactie van zijn team niet aan. Daar heeft hij een andere training voor nodig.

Wat na deze drie vragen overblijft, is je scholingsvraag. Pas dan heeft het zin om naar trainingen te kijken.

Wat dat doet met je budget

Wie zo werkt, houdt minder aanvragen over. Aanvragen die geen enkel doel uit het plan raken, vallen af. Een aanvraag afwijzen is makkelijker als je kunt laten zien welk doel je wél bedient.

Wat vrijkomt, gaat naar één groep die het echt nodig heeft. Vier teamleiders die samen twee dagen oefenen met besluiten uitleggen, veranderen meer aan je organisatie dan twintig losse inschrijvingen op open cursussen. Voor de directie is dat bovendien een verhaal dat te volgen is: dit doel, deze mensen, dit bedrag, dit resultaat.

Drie valkuilen uit de praktijk

Scholing als beloning
Een goed jaar wordt beloond met een opleiding naar keuze. Voor de medewerker is dat prettig. Je opleidingsbudget wordt er stuurloos van. Houd die twee gescheiden. Beloon iemand op een andere manier en laat scholing het plan volgen.

De open inschrijving waar niemand op terugkomt
Iemand gaat twee dagen weg, komt terug en pakt zijn werk op. Vraag standaard om één gesprek tussen de medewerker en zijn leidinggevende, binnen twee weken na de training. Daarin bespreken ze wat hij sindsdien anders doet. Timothy Baldwin en Kevin Ford onderzochten in 1988 in een overzichtsstudie waar het van afhangt of iemand een training in zijn werk toepast. Ze onderscheiden drie groepen factoren: de deelnemer, de opzet van de training en de werkomgeving. Steun van de leidinggevende noemen ze een sleutelfactor in die werkomgeving. Juist die steun kun je vanuit HR regelen.

Het plan dat pas in december weer opengaat
Scholingsaanvragen komen het hele jaar binnen, terwijl het beleidsplan één keer per jaar wordt bekeken. Leg het plan naast je aanvragen op een vast moment per kwartaal. Dat kost een half uur.

Een schema van vijf kolommen

Zet naast je beleidsplan een tabel met vijf kolommen en vul die per doel in.

1. Het doel, letterlijk overgenomen uit het plan
2. Het gedrag dat daarvoor zichtbaar moet veranderen
3. De mensen die dat gedrag moeten laten zien, met aantal
4. Wat zij nu al kunnen
5. De scholingsvraag die overblijft

Kom je bij kolom twee niet verder, dan is het doel te vaag geformuleerd. Dat leg je eerst terug bij de directie. Blijft kolom vijf leeg, dan is scholing niet het antwoord op dit doel. Ook dat is een uitkomst. Zo voorkom je een aanvraag die je later niet kunt verantwoorden.

Het voorbeeld helemaal ingevuld

Terug naar "meer eigenaarschap bij teamleiders". Zo vul je de vijf kolommen voor dat doel in.

Wat zichtbaar moet veranderen, is dat een teamleider zelf een besluit neemt over bezetting of werkverdeling en dat uitlegt aan zijn team. Dit raakt negen teamleiders in de operatie. De laag daarboven, vierentwintig leidinggevenden, valt buiten deze groep. Het besluit bedenken lukt die negen prima. Dat doen ze wekelijks in hun eigen overleg. Wat zij zelden oefenen, is het gesprek waarin een teamlid het er niet mee eens is.

De scholingsvraag is daarmee een korte training gespreksvoering voor negen mensen. Daarin oefenen ze met echte situaties uit hun eigen team. Die training is korter en goedkoper dan de cursus leidinggeven van vier dagen die oorspronkelijk was aangevraagd. Na een kwartaal kun je navragen of die gesprekken ook echt zijn gevoerd.

Dat laatste is de stap die het vaakst blijft liggen. Donald Kirkpatrick beschreef in 1959 al vier niveaus waarop je een training kunt beoordelen, van hoe deelnemers het vonden tot wat er in de organisatie verandert. Bij de HR-afdelingen die wij spreken, blijft de evaluatie meestal op dat eerste niveau steken. Wie de vijf kolommen invult, heeft al voor de training opgeschreven wat er in de organisatie moet veranderen.

Bronnen: Baldwin, T.T. & Ford, J.K. (1988), Transfer of training: A review and directions for future research, Personnel Psychology 41(1), 63-105. Kirkpatrick, D.L. (1959), Techniques for evaluating training programs, Journal of the American Society of Training Directors 13(11). Kirkpatrick, D.L. (1994), Evaluating Training Programs: The Four Levels, Berrett-Koehler.

Achraf El Azzouzi is organisatiewetenschapper en senior trainer bij Growsult Trainingsinstituut. Hij geeft training in sales, project- en verandermanagement en teamontwikkeling. In zijn artikelen geeft hij bewezen tips uit de psychologie, uit wetenschappelijk onderzoek en uit zijn eigen trainingspraktijk.