Een werkgever die een werknemer wil ontslaan wegens disfunctioneren of een verstoorde arbeidsrelatie, moet eerst alles op alles zetten om de samenwerking te verbeteren. Ontbreekt een concreet verbeterplan en worden hulpvragen genegeerd, dan wordt het ontbindingsverzoek afgewezen. Dat blijkt uit een recente uitspraak van de kantonrechter, die meteen een lesje ‘goed werkgeverschap’ geeft en daarbij ook HR hard op de vingers tikt. Want bij de ontslagzaak ligt niet alleen het handelen van de werknemer onder het vergrootglas, maar zeker ook dat van de werkgever, HR én de leidinggevende.

Door: Redactie Personeelsnet

Een gespecialiseerd ziekenhuis in Veldhoven vroeg de kantonrechter om de arbeidsovereenkomst van een medisch technicus te ontbinden. Volgens de werkgever functioneerde de werknemer onvoldoende, communiceerde hij moeizaam en was de arbeidsrelatie duurzaam verstoord. De werknemer bestreed dat en wees erop dat hij jarenlang goed had gefunctioneerd en dat onvoldoende rekening was gehouden met zijn autismespectrumstoornis (ASS).

Kantonrechter geeft een lesje goed werkgeverschap aan HR
De kantonrechter velde een hard oordeel voor het ziekenhuis en de HR-afdeling. Want hij wees alle ontslaggronden af en gaf daarbij een hard oordeel over de manier waarop de werkgever het verbeter- en begeleidingstraject had ingericht.

De uitspraak onderstreept nog maar eens, dat een ontbindingsverzoek wegens disfunctioneren alleen kans van slagen heeft wanneer een werkgever daadwerkelijk kan aantonen dat hij niet alleen duidelijke eisen heeft gesteld, maar ook alles heeft gedaan om de werknemer te helpen om aan die eisen te voldoen. Wanneer de werknemer een beperking heeft, heeft de werkgever een extra verantwoordelijkheid om passende ondersteuning te bieden en zorgvuldig te handelen.

Langdurig conflict na re-integratie
De werknemer was sinds 2002 in dienst als medisch technicus. Na een verkeersongeval in 2019 volgde een langdurig re-integratietraject. Eind 2020 hervatte hij volledig zijn eigen werkzaamheden, maar al snel daarna ontstonden steeds meer spanningen met zijn leidinggevende.

Volgens het ziekenhuis hield de werknemer zich onvoldoende aan instructies, werkte hij te zelfstandig, communiceerde hij moeizaam en beschikte hij niet over de management- en communicatieve vaardigheden die de functie inmiddels zou vragen. Daarom werd ontbinding gevraagd op grond van:

• een verstoorde arbeidsverhouding (g-grond);
• disfunctioneren (d-grond);
• een combinatie daarvan (i-grond).

Maar de kantonrechter vond dat geen van deze gronden voldoende was onderbouwd.

Ziekenhuis kan verstoorde arbeidsrelatie niet aantonen
De rechter erkent dat de verhouding tussen werknemer en leidinggevende ernstig onder druk stond. Toch betekent een moeizame samenwerking niet automatisch dat een arbeidsovereenkomst kan worden beëindigd. Van een werkgever (en dus ook van HR én het management) mag worden verwacht dat er serieuze pogingen worden gedaan om de arbeidsrelatie te herstellen. Maar dat gebeurde onvoldoende, volgens de kantonrechter.

Zo vroeg de werknemer in gesprekken over zijn functioneren meerdere keren om coaching en ondersteuning. Helaas kwam die begeleiding niet van de grond. Ook mediation bood weinig perspectief, vooral ook omdat de directe leidinggevende na het eerste gesprek afhaakte en zich liet vervangen door zijn eigen leidinggevende. Daarmee werd het conflict tussen de werknemer en direct leidinggevende dus niet aangepakt. Waarmee dit meteen de vraag oproept of de oorzaak van het conflict alleen bij de werknemer moet worden gezocht.

Onduidelijk ‘plan van aanpak’ is geen verbeterplan
Ook het beroep op disfunctioneren strandde bij de kantonrechter. Volgens de werkgever voldeed de werknemer niet langer aan de eisen van zijn functie. Maar de rechter constateerde echter dat nooit duidelijk was vastgelegd:

• welk functioneren precies onvoldoende was;
• welke concrete verbeteringen werden verwacht;
• hoe begeleiding zou worden georganiseerd;
• op welke termijn verbetering zou moeten plaatsvinden;
• wanneer de voortgang zou worden geëvalueerd.

De werkgever had geen duidelijk verbeterplan opgesteld, met heldere doelen. Er was wel een document dat door de werkgever ‘plan van aanpak’ werd genoemd, maar dat voldeed volgens de kantonrechter niet aan de eisen van een verbetertraject. Daarin stonden slechts algemene opmerkingen over houding, communicatie of samenwerking, maar de werknemer moet precies weten wat van hem wordt verwacht, hoe hij dit kan verbeteren, hoe hij daarbij wordt ondersteund en op welke termijn hij daarop weer wordt beoordeeld.

Functie veranderde minder dan werkgever stelde
Het ziekenhuis voerde aan dat de functie van medisch technicus de afgelopen jaren sterk was veranderd en dat tegenwoordig meer zelfstandigheid, flexibiliteit en communicatieve vaardigheden nodig zijn.

Daarom vergeleek de kantonrechter de functiebeschrijvingen uit verschillende jaren. Hij concludeerde dat deze competenties al lange tijd onderdeel van de functie waren, ook voor het ongeluk toen de medewerker volgens de werkgever nog prima functioneerde. De rechter concludeert daarom dat de werknemer kennelijk al jarenlang goed functioneerde in de ontwikkelende functie. Daarom vond de rechter het onvoldoende aannemelijk dat de werknemer door functiewijzigingen nu opeens niet meer geschikt zou zijn voor zijn werk.

Autisme speelde een centrale rol
Een belangrijk onderdeel van de uitspraak is dat de werknemer een autismespectrumstoornis (ASS) heeft. Volgens de kantonrechter hangen juist daarmee verschillende communicatieproblemen samen.

Zo oordeelt de rechter dat de werknemer door zijn autisme anders omgaat met gesprekken, instructies en eerdere gebeurtenissen. Waar de leidinggevende oude discussies als afgesloten beschouwde, bleef de werknemer behoefte houden aan duidelijkheid en inhoudelijke afronding. Dat betekende volgens de rechter niet automatisch dat hij dwarslag of onvoldoende zelfreflectie had.

Juist omdat sprake was van een werknemer met een beperking, had van de werkgever méér inspanning mogen worden verwacht om de communicatie aan te passen en passende begeleiding te bieden. Je zou ook denken dat dit juist bij een ziekenhuis als werkgever, tot meer begrip zou leiden.

Rechter wijst op verbod van discriminatie
De kantonrechter verwijst nadrukkelijk naar de Wet gelijke behandeling op grond van handicap of chronische ziekte (WGBH/CZ). Die wet verbiedt het maken van onderscheid, niet alleen bij indiensttreding, maar gedurende de gehele arbeidsrelatie én bij een eventueel ontslag.

Dat betekent dat een werkgever niet alleen moet beoordelen of een werknemer aan de functie-eisen voldoet, maar ook moet onderzoeken welke redelijke aanpassingen of begeleiding mogelijk zijn om hem goed te laten functioneren. Pas wanneer die inspanningen onvoldoende resultaat opleveren, kan beëindiging van de arbeidsovereenkomst eventueel aan de orde zijn.

Ook de leidinggevende en HR liggen onder het vergrootglas
Misschien wel het meest opvallende aan deze uitspraak is dat de rechter niet alleen kritisch kijkt naar de werknemer, maar minstens zo kritisch naar het handelen van de werkgever, HR én de leidinggevende. Volgens de werkgever werkte de werknemer onvoldoende mee, communiceerde hij moeizaam en accepteerde hij instructies niet. Maar de rechter ziet ook een leidinggevende en een HR-afdeling die onvoldoende investeerden in herstel van de samenwerking.

Zo bleef de gevraagde coaching jarenlang uit, werden hulpvragen niet opgelost, kwam een concreet verbeterplan nooit tot stand en trok de leidinggevende zich na het eerste mediationgesprek terug uit het traject. Ook het aangeboden loopbaantraject leek vooral gericht op vertrek uit de organisatie en niet op herstel van de arbeidsrelatie.

De uitspraak maakt daarmee heel goed duidelijk dat een werkgever niet achterover kan leunen als er problemen ontstaan bij het functioneren van een werknemer. Zeker wanneer een werknemer door een beperking meer behoefte heeft aan structuur of duidelijkheid, moet de werkgever aantoonbaar investeren in passende begeleiding.

Meer dan alleen een dossier over disfunctioneren
Deze uitspraak laat zien dat rechters tegenwoordig verder kijken dan het personeelsdossier alleen. Niet alleen het handelen van de werknemer ligt onder het vergrootglas, maar ook dat van de werkgever, HR en de leidinggevende.

Voor HR-professionals is dat misschien wel de belangrijkste les. Een zorgvuldig ontslagdossier bestaat niet alleen uit gespreksverslagen en kritiek op het functioneren, maar vooral uit aantoonbare inspanningen om iemand te laten slagen in zijn functie. Dat betekent:

• duidelijke functie-eisen,
• een concreet verbeterplan,
• passende scholing en begeleiding,
•  serieus investeren in herstel van de arbeidsrelatie
• én rekening houden met de verplichtingen uit de Wet gelijke behandeling.

Wat betekent deze uitspraak voor HR?

De rechter verwacht van HR	Praktische gevolgen voor werkgevers
Stel een concreet verbeterplan op	Beschrijf meetbare verbeterpunten, begeleiding, termijnen en evaluatiemomenten.
Investeer aantoonbaar in begeleiding	Coaching, opleiding, peer support of mediation moeten daadwerkelijk worden uitgevoerd en vastgelegd.
Zorg voor actuele functiebeschrijvingen	Maak duidelijk welke competenties echt bij de functie horen en wanneer deze zijn gewijzigd.
Houd rekening met neurodiversiteit	Onderzoek welke redelijke aanpassingen mogelijk zijn bij autisme of andere beperkingen.
Pas het non-discriminatiebeginsel toe	De WGBH/CZ geldt tijdens het hele dienstverband én bij een voorgenomen ontslag.
Kijk ook naar het handelen van de leidinggevende	Rechters beoordelen niet alleen de werknemer, maar ook of leidinggevenden professioneel hebben gehandeld.
Herstel de arbeidsrelatie serieus	Mediation en andere interventies moeten bedoeld zijn voor herstel en niet (alleen) op beëindiging van het dienstverband.
Bouw een volledig personeels- en ontslagdossier op	Gespreksverslagen alleen zijn onvoldoende; documenteer ook alle gesprekken, ondersteuning en inspanningen van de werkgever.

PAK HET METEEN GOED AAN: Verbeterplan disfunctionerende medewerker