Waarom topvrouwen vaker vertrekken – en wat HR daaraan kan doen
Hoewel er nu meer vrouwen in topfuncties zijn, is het lastiger voor hen om ook aan de top te blijven. Drie van de tien senior managers is nu een vrouw, maar dat zegt helaas weinig over structurele gelijkheid. Integendeel: vrouwen hebben niet alleen meer moeite om de top te bereiken, maar verlaten hun functie ook vaker. En daarna vallen ze vaak terug naar minder prestigieuze posities dan mannen. Voor HR-professionals is het belangrijk deze dynamiek te begrijpen, zeker met het oog op duurzame inzetbaarheid, leiderschapsontwikkeling en diversiteitsbeleid.
Uit nieuw promotieonderzoek van Kyra van Hinsberg (Rijksuniversiteit Groningen) kan worden geconcludeerd, dat het behoud van vrouwen aan de top nog steeds kwetsbaar is.
In de media wordt al langer gesproken over de ‘Great Break-up’: het fenomeen dat vrouwen in leiderschapsfuncties relatief vaak (vroegtijdig) vertrekken. Ze ervaren structurele obstakels zoals genderstereotypen, gebrek aan steun, hoge druk op werk-privébalans en soms zelfs expliciete uitsluiting of ontslag. Van Hinsberg onderzoekt in haar proefschrift waar deze uitstroom vandaan komt én wat de gevolgen ervan zijn.
Man aan de top, kan daar makkelijker blijven
Volgens Van Hinsberg is het tijd om diversiteit en gelijkheid niet alleen te meten aan de hand van aantallen, maar ook te toetsen op duurzaamheid en stabiliteit van posities. Een vrouw aan de top is pas echt een doorbraak, als zij daar ook kan blijven én doorgroeien. HR-beleid moet daarom niet alleen gericht zijn op toegang tot leiderschap, maar ook op behoud, waardering en structurele ondersteuning – van selectie tot opvolging.
Met gebruik van een dataset van Fortune 500-bedrijven, laat Van Hinsberg zien dat vrouwen een hoger risico lopen hun leiderschapsrol te verliezen dan mannen. Opmerkelijk is dat machtige posities mannen eerder lijken te beschermen tegen uitstroom, terwijl die beschermende werking er niet is voor vrouwen. Er is kennelijk een mismatch tussen de traditionele verwachtingen over vrouwen en het stereotiepe beeld van leiderschap, wat leidt tot extra weerstand voor vrouwen aan de top (de zogeheten Rolcongruentietheorie).
Na vertrek belanden topvrouwen vaker in een lagere functie
Na een analyse van de loopbaan van voormalig CEO’s, blijkt dat vrouwelijke leiders bij hun vertrek niet direct worden ‘weggekocht’ voor andere topbanen, zoals vaak wel wordt gedacht. Integendeel: vrouwen verlaten hun CEO-functie vaker onvrijwillig en keren daarna minder vaak terug in een vergelijkbare toppositie. Vrouwen eindigen eerder in minder prestigieuze bestuursrollen, terwijl mannen vaker opnieuw CEO of voorzitter worden.
De sleutel voor het behoud van je toppositie blijkt te liggen in de (professionele en nuttige) contacten die je hebt. Want netwerken is essentieel voor het verwerven en behouden van macht. Toch worden netwerkstrategieën van mannen en vrouwen verschillend gewaardeerd. Waar mannen een bonus krijgen als zij zich 'gemeenschapsgericht' gedragen in hun netwerkactiviteiten (typisch vrouwelijk gedrag), ontvangen vrouwen geen extra waardering voor 'mannelijk' netwerkgedrag zoals assertiviteit. Dit bevestigt weer eens de traditionele dubbele standaard: mannen profiteren van ‘ander gedrag', vrouwen worden er niet voor beloond.
Implicaties voor HR en diversiteitsbeleid
Van Hinsbergs proefschrift toont aan dat het probleem niet alleen zit in het beperkte aantal vrouwen aan de top, maar vooral in het gebrek aan stabiliteit van hun positie. Voor HR-professionals en werkgevers betekent dit:
|
Inzicht uit onderzoek |
Actie voor HR of management |
|
Vrouwen in topposities hebben hogere uitstroomrisico’s |
Monitor retentie en exitredenen op geslacht. Bied instrumenten aan voor behoud en ontwikkeling, zoals coaching, intervisie, gezamenlijke ontwikkelingstrajecten. Zorg voor commitment vanuit het directieniveau. |
|
Vrouwen vinden minder snel vergelijkbare functie na vertrek |
De organisatie heeft flink geïnvesteerd in mensen op topfuncties, dus laat die kennis en ervaring niet zomaar verdwijnen. Biedt loopbaanbegeleiding en netwerkmogelijkheden aan voor vrouwelijke leiders. |
|
Netwerkgedrag v/m wordt verschillende beoordeeld |
Ondersteun alle leiders bij inclusief netwerk- en leiderschapsgedrag. Werk aan cultuurontwikkeling; organiseer voorbeeldgedrag vanuit de top van de organisatie. |
|
Symbolische mijlpalen zijn niet genoeg |
Zet blijvend in op actief, doordacht en structureel DEI-beleid dat geaccepteerd en gedragen wordt door grote groepen in de organisatie. Werk aan ontwikkelingskansen voor iedereen; gedegen personeelsbeleid zorgt voor een organisatiecultuur waardoor mensen graag willen blijven en niet (teleurgesteld) vertrekken. |
PERSONEELSBELEID VERBETEREN? HET LUKT MET DEZE HANDIGE HR-TOOLS
Doorsturen:
