Als een HR-directeur onverwacht vertrekt, ligt de reflex voor de hand: zo snel mogelijk een opvolger vinden. Toch is dat zelden de beste eerste stap. Wie te snel werft, zoekt vaak iemand voor de situatie van gisteren. De vraag die eerst beantwoord moet worden, is wat de organisatie de komende twaalf maanden van HR nodig heeft.

Het vertrek van een HR-directeur raakt meer dan de eigen afdeling. Lopende reorganisaties komen stil te liggen, de ondernemingsraad mist een vast aanspreekpunt en het bestuur verliest de persoon die personele besluiten voorbereidt. Tegelijk is een topfunctie in HR niet in een paar weken ingevuld. Een zorgvuldig wervingstraject voor een directiefunctie duurt al snel enkele maanden, en daarna moet de nieuwe directeur vaak nog een opzegtermijn uitdienen. Organisaties die in die periode twee dingen tegelijk regelen, overbrugging en werving, houden het meeste grip. Daarvoor bestaan gespecialiseerde partijen. Bij executive search bij Boer & Croon staat bijvoorbeeld eerst de context van de organisatie centraal, en pas daarna het profiel van de kandidaat.

Eerst de opgave, dan het profiel
Een HR-directeur die vertrekt na een periode van groei, laat een andere functie achter dan iemand die vertrekt midden in een krimp. In het eerste geval draait het om werving, arbeidsmarktcommunicatie en leiderschapsontwikkeling. In het tweede om zorgvuldige afvloeiing, overleg met vakbonden en het vasthouden van sleutelmensen.

Toch wordt de vacaturetekst vaak gebaseerd op de functieomschrijving van de vertrekkende directeur. Die beschrijving is soms jaren oud. Een betere startvraag voor het bestuur: welke drie HR-besluiten moeten er het komende jaar genomen worden, en wie heeft dat al eens eerder gedaan?

Overbruggen zonder stilstand
Een waarnemer uit het eigen managementteam lijkt de goedkoopste oplossing. In de praktijk blijft het werk dan liggen, omdat die persoon er een tweede baan bij krijgt. Beslissingen worden uitgesteld tot "de nieuwe er is", en dat kan een half jaar duren.

Een interim-HR-directeur (in grotere organisaties vaak CHRO genoemd) kan die stilstand voorkomen. Zo iemand hoeft niet eerst een netwerk op te bouwen of de organisatie te leren kennen op de manier van een vaste kracht. Het mandaat is helder en tijdelijk: lopende trajecten afronden, besluiten nemen die niet kunnen wachten en de organisatie klaarzetten voor de opvolger. Partijen als de interim CHRO-community van Boer & Croon werken met ervaren HR-bestuurders die elk een eigen specialisme hebben, zoals cultuurverandering, talentmanagement of HR bij fusies.

Wanneer interim en werving elkaar versterken
Het sterkste scenario is een interim-directeur die de organisatie in de tussentijd scherper maakt op wat ze nodig heeft. Na drie maanden weet diegene welke teams onder druk staan, welke dossiers blijven liggen en welk type leider er intern draagvlak heeft. Die kennis is waardevol voor de selectiecommissie.

Een paar afspraken helpen daarbij:

• Leg vooraf vast of de interim-directeur zelf kandidaat mag zijn. Onduidelijkheid daarover verstoort het hele wervingstraject.
• Laat de interim-directeur meepraten over het profiel, maar niet beslissen over de kandidaat.
• Plan een overdracht van minimaal twee weken tussen interim en vaste opvolger.

Wat het bestuur zelf moet doen
HR kan veel zelf regelen, maar de werving van de eigen directeur hoort bij het bestuur. Nodig zijn: een lid van de directie of raad van bestuur als eigenaar van het traject, een selectiecommissie waarin de ondernemingsraad een rol heeft, en een realistische planning. Organisaties die dit goed doen, gebruiken het vertrek als moment om de rol van HR opnieuw te bepalen. Zit HR aan tafel bij strategische besluiten, of voert het vooral uit? Het antwoord bepaalt welk profiel er gezocht wordt, en welk type interim-directeur de brug moet slaan.

Een onverwacht vertrek voelt als een probleem. Het is ook het enige moment waarop de functie zonder bestaande gewoontes opnieuw kan worden ingericht.