Meer geld als je harder werkt. Dat lijkt logisch en rechtvaardig, stelt professor Paula van Veen-Dirks, maar prestatiebeloning heeft zoveel nadelen dat het ‘organisaties kan vergiftigen’.

‘Mensen spannen zich meer in wanneer ze op hun prestaties worden afgerekend’, stelt Van Veen-Dirks, hoogleraar Management Accounting aan de Rijksuniversiteit Groningen. ‘Maar organisaties moeten waken voor de ongewenste neveneffecten. En dat zijn er veel.’ Per saldo zijn de negatieve effecten volgens Van Veen-Dirks meestal zelfs groter dan de positieve kanten van variabele beloning.

Criteria voor prestaties nodig
Ondanks maatschappelijke verontwaardiging over de bonussen voor bankiers, neemt de populariteit in andere sectoren juist toe, zoals in het onderwijs. Maar voor die sector is prestatie-afhankelijke beloning een slecht idee, vindt Van Veen-Dirks.

‘Wanneer je prestaties wilt beoordelen, dan zijn daarvoor in de eerste plaats criteria nodig. En meten of iemand goed onderwijs geeft is bijzonder moeilijk. Zodra een maatstaf is vastgesteld, ontstaat het risico dat leerkrachten proberen alleen daarop te presteren. Aan andere delen van hun taken zullen ze daardoor minder aandacht besteden.’ De hoogleraar wijst ook op neveneffecten waarbij bijvoorbeeld slecht presterende leerlingen worden geweerd om de prestatiebeloning niet in gevaar te brengen.

Totale motivatie soms lager
Prestatiebeloning kan ten koste gaan van de intrinsieke motivatie bij medewerkers, ofwel de interne drang om goed hun best te doen. Dat doen ze omdat ze hun werk belangrijk vinden, ook zonder dat sprake is van een beloning. ‘Wanneer mensen via een prestatiebeloning extrinsiek worden gemotiveerd, leidt dat tot verdringing van de intrinsieke motivatie. Het gevolg ervan is dat de totale motivatie lager wordt.’

Steeds meer medewerkers krijgen te maken met complexe en creatieve taken. Dat komt door de moderne op informatie en kennis georiënteerde economie en samenleving. En juist daarbij is de intrinsieke motivatie belangrijk. ‘Organisaties werken in een steeds onzekerder omgeving, waardoor doelen en prestaties van de organisatie minder goed zijn te definiëren. Daarmee zijn prestaties van individuele werknemers al helemaal lastig vast te leggen. En dus wordt het moeilijker om mensen via extrinsieke beloning daar te krijgen waar je ze wilt hebben.’ Het is daarom veel beter mensen op hun intrinsieke motivatie aan te spreken.’

Vergiftigde organisaties
Een prestatie-afhankelijke beloningsstructuur kan organisaties zelfs ‘vergiftigen’, of op z’n minst ‘verschralen’, stelt Van Veen-Dirks. Dat komt omdat iedereen achter de door de top vastgestelde prestatiemaatstaf aanholt.

‘Des te belangrijker de maatstaf wordt, hoe harder men tracht daarop te scoren. Soms koste wat het kost. En dan doen mensen soms minder fraaie dingen: collega’s een hak zetten, resultaten naar zich toe trekken of resultaten oppoetsen. Het leidt in elk geval vaak tot sterke concurrentie tussen mensen.’
Dat is niet goed voor de ontwikkeling van de organisatie op de langere termijn: ‘Mensen stellen vast dat een bepaald trucje of gedrag tot een hogere beloning leidt. Dat wordt dan herhaald, wat ten koste gaat van creativiteit en innovatie.’

Extraatje werkt soms wel
Soms kan geld kan wel een belangrijke motivator zijn. Bij routinematig werk, of klussen waar niemand echt trek in heeft, kan een extraatje mensen tot beter presteren aanzetten. Prestatie-afhankelijke beloning kan ook een functie hebben om de werkwijze te veranderen van mensen die al lange tijd hetzelfde werk op dezelfde manier doen, stelt Van Veen-Dirks.